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了解战略是一回事，而对业务有具体而深入的了解则是另一回事。后者甚至比前者更重要。 战略原则：了解你的工作——了解业务，不是指战略必须具备的专业或技术知识，而是指对其所在组织的深入了解，当然还有支持它的业务。 尽管在结构、管理制度、组织文化等方面确实没有两家相似的公司，但从根本上说，主要区别在于业务的特殊性。至少正是对这些差异的了解首先保证了 STRATEGOS 在其任务中的成功。 战略原则以同样的方式适用于任何类型的竞争业务，因此确定决定条件的唯一因素是对业务的了解。 了解您的业务 有些人坚持认为，如果对公司的一般运作方式没有深入和平行的了解，那么仔细了解业务将没有多大价值，因为在一个组织中确实有许多治理系统并存，正是为了管理这生意。
实际上，战略原则与这种需求并不矛盾，而是基于一个决定性的前提条件的存在：战略决定结构。如果一个组织的设计目的不是为了企业的利益而运作，那么它就没有准备好成功面对 新西兰电话号码 市场上的斗争。 如果公司不根据决定企业利益的因素调整其存在方式和做事方式，它就没有在市场上竞争的基本竞争形象，从这里甚至它自己的知识都变得无关紧要。 STRATEGOS 必须专注于将一个组织与另一个组织区分开来的业务知识。 最合适的方法是确定生产和销售功能中存在的差异。 拿破仑说： “只有到射击的地方才能学会战争。” 了解一个企业的最小和最重要细节的唯一方法是从下到上，从组织的深处到做出最重要决策的层级，按此顺序进行研究。 对业务是什么以及组织管理业务的方式具有重要资格的人是客户。并且这些知识在与市场和客户最接近的组织级别之间得到解释和丰富。
市场和客户的知识不能面对任何分析实验室规则，只要它看起来合乎逻辑或客观，它必须来自市场框架中建立的现实。 如果 STRATEGOS 只诉诸客观性来了解企业的特殊性，那就错了；客观性通常与客户对业务的看法的性质无关。当然，这些看法才是最重要的。商业世界的伟大思想家彼得·德鲁克（ Peter Drucker）建议，为商业利益做出巨大贡献的方法是用一位高级管理人员代替休假的销售人员。这样，在组织的行动中占主导地位的对业务的看法完全是客户和市场的看法，而不是高级管理层的看法，后者往往与现实脱节。什么时候《追求卓越》一书的作者彼得斯和沃特曼提到了远离商业现实的组织管理者，他们将他们安置在远离战场的“象牙塔”中，享受和平与有时只有无知才能给予的信心。
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